Poucos dias atrás marquei uma reunião com o pessoal de compras de um dos grandes grupos editoriais brasileiros. Saí de meu escritório com noventa minutos de antecedência e na hora exata eu estava lá. A recepcionista avisou que a pessoa que me receberia na hora marcada estava numa reunião e que havia outra pessoa esperando e eu teria que aguardar por tempo indeterminado. Para não perder a viagem decidi esperar. Em pé, na recepção, sem água, sem café. Se quisesse sentar, teria que ser no degrau que dá para a calçada. Depois de uma hora e meia a recepcionista me chama com o telefone na mão:
– Senhor Leonardo. A assistente do fulano quer falar com o senhor.
Ouço incrédulo – que o fulano entrara em reunião com o diretor e não havia previsão para me atender. E ela perguntava se eu me incomodaria por esperar mais ou preferia retornar outro dia que eu tentarei encaixar, seu Leonardo. E eu estava numa empresa que fatura quase um bilhão de reais por ano!
Fui embora indignado. Inconformado. Como é possível?
Pois bem. Até os anos oitenta a melhor fórmula para garantir retorno aos acionistas era o bom gerenciamento. E o desafio dos teóricos foi traduzi-lo em fórmulas. Assim surgiram muitos gurus e teorias de administração a maioria modismos ou velhas práticas com nomes novos que formaram uma geração de administradores em busca do retorno aos acionistas. A qualquer custo.
O problema é que muito do que consideramos bom gerenciamento são atributos e valores intangíveis: gerenciamento de recursos humanos, foco no cliente, visão estratégica, capacidade de execução e prestação de serviços, por exemplo, que os modelos de administração tentam de todas as formas quantificar. Para lançar os indicadores desses atributos numa planilha Excel é necessário reduzi-los a números, deixando de fora a complexidade das interações. Foi assim que uma geração desaprendeu a lidar com o intangível.
O resultado é que os administradores só conseguem trabalhar com o que dá pra contar: Faturamento. Custos. Lucro. E, do que dá pra contar, o mais fácil é cortar custos.
É assim que a crise se transforma em desculpa. Em nome dela (a crise) é possível reduzir todo tipo de custo sem muita especulação. Dá pra mandar qualquer funcionário pra rua. Dá pra cortar o cafezinho. Dá pra desmarcar compromissos. Dá pra arrancar o couro dos fornecedores. Dá pra cancelar os eventos. Dá pra cancelar o jornal interno. Dá até para atender mal o cliente afinal, estamos em crise, tá tudo desculpado!
Vá ao aeroporto ou a um banco. Você verá mais da metade dos terminais de atendimento vazios e uma fila imensa de clientes perdendo tempo de vida. As empresas não têm gente pra atender os clientes! E quando você reclama o atendente olha com aquela expressão de num sei… O gerente? Ah, ele está ocupado com tarefas que deveriam ser do supervisor que foi mandado embora.
A tal da crise vem a calhar para ser usada como desculpa pelos incompetentes. Ela custará muito mais que dinheiro. Está criando uma cultura de profissionais sem educação, gananciosos, egoístas e medíocres.
Quando a crise passar, essa será a cultura de negócios do Brasil.
E aí só me restará mudar meu nome de Luciano pra Leonardo.
